Comscore Tracker
BUSINESS

Umesh Phadke, Sang Nakhoda Pembawa Transformasi L’Oréal di Indonesia

Di L’Oréal Indonesia, Umesh Phadke mendorong 3 transformasi.

Umesh Phadke, Sang Nakhoda Pembawa Transformasi L’Oréal di Indonesiasource_name

by Tanayastri Dini Isna KH

Jakarta, FORTUNE - Umesh Phadke tak kuasa menahan air mata saat bercerita tentang rencana kepergiannya dari Indonesia. Sebab, setelah masa kepemimpinan di L’Oréal Indonesia berakhir pada Agustus ini, ia harus bedol desa ke Singapura.

Bagaimana tidak menangis? Hampir sewindu ia hidup di Indonesia. Selama 6,5 tahun terakhir, ia dan keluarga tinggal di sini karena perannya sebagai Presiden Direktur di salah satu perusahaan raksasa kecantikan .

Di periode itu, keluarganya turut bertumbuh di Indonesia. Bahkan, salah satu anaknya sempat ikut program pemagangan di McDonalds tiga kali, juga jatuh hati dengan segala jajanan di sudut Jakarta seperti bakso dan batagor—lebih tahu soal itu ketimbang sang ayah.

Selama menetap di Indonesia, Umesh mengaku anggota keluarganya pun bertambah. Tak lagi hanya istri dan kedua anak, tapi juga dua anjing peliharaan, serta 500-an karyawan L’Oréal Indonesia.

“Jadi, (rasanya) akan sangat sulit meninggalkan (Indonesia). Di pidato perpisahan, saya juga akui, pergi dari negara ini akan meninggalkan rasa hampa di hati saya,” ceritanya kepada Fortune Indonesia, Kamis (4/8) saat ditemui di kantornya.

Tapi, roda kehidupan harus tetap berjalan. Jutaan orang datang dan pergi ke Jakarta setiap hari—dan Umesh adalah salah satunya. Di penghujung kepemimpinannya, ia merasa beruntung bisa bertemu Gubernur DKI Jakarta, Anies Baswedan untuk berpamitan dan mengucap terima kasih.

Baginya, Indonesia bak nasi hangat yang menyempurnakan lauk-pauk, sehingga rasanya lebih memuaskan. Kemacetan dan rentetan kenangan negara ini akan selalu tersimpan dalam memorinya; termasuk dalam akun Instagram-nya, @jakartraffic, yang nama penggunanya tak akan diubah walau nantinya ia tak lagi tinggal di Indonesia.

“Karena (akun itu) dibuat untuk di sini (Indonesia) dan akan tetap begitu,” katanya.

Ciptakan berbagai transformasi di Indonesia

Selama menjadi kapten “L’Oréal Indonesia”, Umesh harus memastikan keputusan yang diambil bisa mengakselerasi laju kapalnya. Itu juga berlaku dalam hal transformasi. Sepanjang masa jabatan di Indonesia, ia telah implementasikan tiga hal: transformasi organisasi, bisnis, dan keberlanjutan atau sustainability.

Khusus poin pertama, Umesh bagikan sejumlah matriks. Enam tahun belakangan, jumlah highly effective people (HEP) di L’Oréal Indonesia berlipat ganda dari 32 persen (2016) menjadi 65 persen tahun ini. HEP sendiri adalah para karyawan yang highly engaged dan highly enabled.

“Jadi mereka terhubung, keterlibatannya tinggi, dan mampu mengeksekusi pekerjaan itu,” katanya.

Selain itu, jumlah pekerja yang pindah dari L’Oréal berkurang separuhnya dari enam tahun lalu, meski ia tak memperinci angka pastinya. Bahkan, level turnover L’Oréal diklaim di bawah rata-rata pasar.

Yang tak kalah penting, merekrut lebih banyak talenta muda dari universitas ternama, seperti Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada, Institut Teknologi Bandung, hingga Prasetya Mulya. “Jumlah talenta muda yang kami rekrut dari MT selama enam tahun ini sudah tumbuh tiga kali lipat,” ujar ayah dua anak itu.

Umesh pun tak takut Indonesia akan kekurangan talenta muda. Pada Juli lalu, ia tak sengaja bertemu dengan Sonia (23), salah satu karyawan di gudang distributor L’Oréal di Balikpapan, Kalimantan Timur. Sonia lahir, tumbuh, menempuh pendidikan, dan bekerja di sana. Saat itu, karena kepala gudang absen, Sonia mendampingi Umesh dan tim berkeliling gudang; menjelaskan sistem operasional selama 10 menit tanpa hambatan. Ia pun bisa menjawab pertanyaan Umesh dan tim.

“Kami sangat kagum. Setelah selesai saya sampai hubungi HR Director dan bilang, talenta di Indonesia tak terbatas di Jabodetabek saja, tapi di mana-mana,” jelasnya, seraya menambahkan penerusnya, Junaid Murtaza, harus bisa mencari SDM bertalenta seperti Sonia di luar Jabodetabek.

Dari segi bisnis, transformasi yang terjadi terefleksi pada rasio bisnis daring dan luring L’Oréal Indonesia yang berubah drastis. Jika dulu perusahaan menjalankan bisnis luring secara penuh, kini 70 persennya ada di ranah digital.

Lalu, saat Umesh pertama kali datang, biaya media digital masih tergolong minor. Tapi kini, sekitar 60–70 persen dari pengeluaran media L’Oréal Indonesia fokus pada digital.

Di masa depan, L’Oréal Indonesia pun akan lebih mementingkan prinsip omni-channel. Untuk menyiapkan ekosistem, perusahaan melatih para partner bisnis untuk berbisnis dengan prinsip yang sama. Pertama, dengan menghadirkan brand experience secara luring, sekaligus menciptakan kemudahan pembelian di mana saja. Kedua, memfokuskan kebutuhan konsumen sebelum transformasi.

Misal, untuk konsumen muslim, L’Oréal Indonesia melakukan aktivasi spesial dari awal, selama, dan penghujung bulan ramadan dengan menghadirkan produk khusus. “Kreasi produk kecantikan untuk mereka ini harus mempertimbangkan kebutuhannya seperti apa,” kata jebolan SPJIMR SP Jain Institute of Management and Research, India itu.

Di sisi keberlanjutan, L’Oréal Indonesia melakukan transformasi lewat daur ulang kemasan produk, dengan target 250 ton plastik pada 2022. Per Juni, perusahaan sudah mengumpulkan sekitar 119 ton sampah plastik dari para konsumen. Sampai 2025, perusahaan punya visi untuk jadi perusahaan plastic neutral dan menggunakan plastik daur ulang sebagai kemasan, seperti pada produk Garnier.

Pada produk profesional, perusahaan melatih ratusan perempuan di kota-kota kecil. “Kami membantu memberdayakan (mereka) agar bisa berdikari,” imbuh Umesh lagi.

Umesh juga menyoroti bisnis L’Oréal di Indonesia yang sudah komplet, dengan produk konsumen, produk profesional, produk luxury, dan active cosmetics.

Siap ekspansi transformasi ke negara-negara lain

Umesh mengaku gugup atas posisi baru sebagai Chief Transformation Officer  L’Oréal SAPMENA Zone yang mencakup wilayah Asia Selatan, Pasific, Timur Tengah, dan Afrika Utara. Pasalnya, setelah 13 tahun terakhir, ia tak lagi jadi orang nomor satu di kantor; berbeda dengan statusnya sebagai Country Manager di Thailand dan Presiden Direktur di Indonesia.

“Saya cemas dengan hal-hal yang harus dilakukan ke depannya,” katanya, lalu menambahkan, “Untuk pertama kalinya dalam 13 tahun, saya tak ada di garis komando, tapi menyandang influencing role.”

Titahnya tak absolut. Di satu sisi, ia harus tetap bisa membujuk tiap Country Manager L’Oréal agar percaya dengan proyek transformasi usulannya, dengan menunjukkan nilai-nilai plus dari proyek tersebut. Di sisi lain, belum tentu semua yakin dengan idenya. Menurutnya, di situ-lah tantangannya.

Kendati gugup, ia tetap bergairah mengemban amanah barunya. Apalagi, L’Oréal kini juga punya komunitas Transformation Officer di tiap wilayah operasi, serta disokong oleh CEO global perusahaan. Ditambah, rekam jejak Umesh mentransformasi bisnis L’Oréal di Indonesia menambah kredibilitasnya di jabatan baru.

“Tapi, tiap negara itu berbeda dan semua harus percaya dengan proyek yang akan kami jalankan—dan itu akan jadi tugas saja. Jadi, (walau) cemas dan gugup, saya juga bersemangat,” ujarnya. 

Setelah pindah ke Singapura dan memulai posisi baru, Umesh akan menangani transformasi L’Oréal di wilayah Afrika Utara, Timur Tengah, Pakistan, India, Bangladesh, Asia Tenggara, Australia, sampai Selandia Baru.

Terdapat tiga karakteristik dari wilayah yang ia naungi. Pertama, rata-rata usia penduduknya tergolong muda, seperti di India, Indonesia, Moroko, dan sebagainya. Kedua, masyarakatnya terdiversifikasi dari berbagai benua; Timur Tengah, Asia, hingga Australia. Ketiga, area itu jadi pusat konsumen muslim dunia.

Dengan deimikian, pekerjaan rumah ihwal transformasi cara L’Oréal berbisnis di wilayah tersebut harus mempertimbangkan tiga aspek tersebut. Misalnya, ia bisa berkaca pada strategi L’Oréal di Indonesia memanfaatkan tren kecantikan hijab, memodifikasi, lalu mengaplikasikannya di negara muslim lain.

Bagi Umesh dan L’Oréal, transformasi begitu penting. Meskipun saat ini L’Oréal sudah berusia 110 tahun, menjadi pemimpin pasar global, dan harga sahamnya relatif naik selama 10 tahun belakangan, transformasi masih tetap dibutuhkan demi menjaga relevansi produk dengan pasar.

Ia berpikir “hanya karena kami sudah relevan selama 100 tahun, bukan berarti kami bisa relevan untuk 100 tahun ke depan”, sehingga menyiasati perubahan dengan transformasi merupakan kunci keberhasilan.

Related Articles